kaiyun·体育走进隆基绿能组件制造中心嘉兴一期工厂的车间，AGV（自动导向车）往来穿梭搬运、机械臂有条不紊操作，而对外来者更具冲击力的是“数字”和“智能”——打开人力职业生涯全生命周期的规划及绩效管理系统，公司1600名员工的出勤上岗、绩效考核、技能水平等情况一目了然，实现了月、周、日用工规划及智能派工；在中央智能复判室，借助AI技术，每16秒可以完成12个电池串的异常识别，并精准定位出错机台，快速生成解决方案，点对点发送至区域负责人。

　　去年12月14日，世界经济论坛公布新一批“灯塔工厂”名单，隆基绿能嘉兴基地成为全球光伏行业首家入围工厂。“灯塔工厂”被誉为“世界上最先进的工厂”，代表当今全球制造业领域智能制造和数字化最高水平。

　　近日，工人日报记者在这家工厂走访中了解到，“灯塔工厂”建成后，该厂的产品品质可靠性提升了43%，产品生产交付周期缩短了84%，单位能耗降低了20%，单位小时产量提升了35%。如果说新质生产力基本内涵是劳动者、劳动资料、劳动对象及其优化组合的跃升，那么“灯塔工厂”通过重塑生产全流程，正在实现这样的全方位提升。

　　2000年出生的关欣“出道即巅峰”——2022年7月大学毕业刚入职就赶上了隆基绿能嘉兴基地打造灯塔工厂。该工厂2022年4月开始筹建、6月完成立项。关欣目前负责AI（人工智能）质量高阶分析项目。

　　选择一家光伏企业的背后，是她对绿色产业的前景看好。在她刚上大三的2020年9月，我国提出“3060”双碳目标。

　　为了建灯塔工厂，厂里设了16个项目组，每组10人，都是各领域的业务骨干。新人关欣不在其中，但她作为业务落地承接人，也是建造“灯塔”的一分子。

　　“灯塔工厂非常厉害！”这位00后女孩兴致勃勃地对记者说，“我看着它逐步导入，很多岗位在这个过程中逐步被机器替代。上料工位原来要靠人力去推特别重的推车，现在用上了自动驾驶的AGV小车。过的接线盒安装工位也被三联机替代，实现了自动化。”

　　接线盒安装的自动化是设备工程师徐小东导入的。他介绍，以前人工安装每线人，节拍跟不上，稳定性也不够，比如装歪了导致焊接不牢。建设灯塔工厂后，由三联机替代了人工，节拍从18秒降到16秒，安装效果也更稳定，还不会粘胶。

　　关欣刚进厂的时候，曾在叠层工序实习，当检验员复判机器检测出来的异常。“一个班要站12个小时，非常累，还要一直盯着组件看，眼睛都看花了，头也晕晕的，非常期待吃午饭时能休息会儿。”她说，现在导入了AI技术，更省力、更精准、更高效了。

　　据中央智能复判中心负责人金虎介绍，组件制造有７道工序原来是需要人工质检的，之前每条线人。“现在通过AI技术，每道工序16秒以内检完，对150多项不良进行识别，包括0.1毫米（检测精度）的缺陷，同时将问题传到中央智能复判室。目前检验员已经减少到28人。仅此一项，年化收益1000万元左右。”

　　“AI通过不断学习，识别精度不断提高，误判率自然而然下来了。现在的目标是继续提升生产节拍，到2025年从16秒降到13秒。”金虎新信心满满。

　　“这其实是由我们已经推进了10年的精益管理和推进了5年的数字化转型做底的。”隆基绿能组件制造中心负责人任乃俊对记者表示，“更重要的是，我们从上到下都相信这是通向先进制造的一条正确道路。我们不是做一个面子工程，而是要通过建造灯塔工厂去系统化地做一些底层的变革。”

　　建造“灯塔”的过程也是重塑自身的过程，他们看到了这种重塑对于一个企业乃至整个行业的重要性和必要性。

　　“过去我们相当长时期的发展重心是在如何通过技术研发能力的提升去提高光伏的转换效率，从而解决光伏发电的最大痛点。”隆基绿能副总裁张海濛表示，“到了前两年，大家意识到我们已经不断接近转换率的理论极限，这提示我们还需要对制造能力进行升级，去满足客户的多样化要求，去更快地实现交付。”

　　隆基绿能组件制造中心精益智造部负责人胡智锋则坦言，跟家电、汽车以及半导体等等这些较早迈入智能制造、数字化转型的制造行业比起来，“光伏行业过去因为需求的野蛮式增长而快速扩张产能，在修炼内功这一块其实是没有同步的”。

　　而现在情况不同了。“现在光伏行业非常卷，我刚踏入这个行业的时候，一瓦卖2块3，现在一瓦已经降到8毛钱以下。”胡智峰说，需要通过建设“灯塔工厂”过程中众多的用例，包括大数据、AI等众多技术的应用，来降本增效增强竞争力。

　　截至2023年，我国年产硅料143万吨，硅片622GW，电池545GW，组件499GW，均位居世界第一，组件产能更是超过全球80%。中国绿色供应链联盟光伏专委会秘书长吕芳曾表示，电池组件的产能利用率第一季度不足60%，而低价传导带来了全产业链亏损这样的深度内卷形势。

　　从这个角度来看，建造灯塔工厂也是在为行业可持续发展探路。而这也正是“灯塔”的意义所在。

　　隆基绿能组件中心数字化专家尤永科给记者讲了个小插曲。去年他刚来嘉兴工厂的时候，听到工人们吃饭时都在聊八卦、聊电视剧。灯塔工厂建设刚过两个月，伴随着人员的数字化培训和数字化用例规划打造，他发现，一线工人们吃饭的话题变成了如何利用数字化手段交接上一个班产线上的异常，如何避免同类异常再次发生。尤永科“非常窃喜”。

　　建造灯塔工厂的挑战首先来自转变思维模式。要走出传统生产模式的舒适区，把痛点找出来，借助数字化、智能化的工具一个个去化解。

　　“在这过程里既是创新也是反思，自己剖析自己，看到管理和运营中还能提升的地方，去不断精进。不是湿毛巾挤水分，基本上是干透的毛巾再去挤。”管理咨询公司麦肯锡全球董事合伙人汪小帆说。

　　在建造“灯塔工厂”之初，麦肯锡的专家来给嘉兴工厂做系统诊断。“他们从另外一个视角来看待我们现场的时候，发现有无限的改善机会，包括一些比较隐藏的痛点，让我们很震惊。”任乃俊说。

　　比如麦肯锡提出的下线直发的逻辑。嘉兴工厂原来是拿到订单生产完有可能一部分就直接发掉，还有一部分可能放仓库周转一段时间才会发。“麦肯锡不单单是追求更快的逻辑，而是从一条链路上端到端地去分解，然后发现这里面有很多的改善机会，比如说验货体系怎么安排、供应商怎样协同采购等。所以这些逻辑慢慢铺开，形成一个端到端的解决方案，效率提升了84%。”

　　任乃俊看来，建造灯塔工厂，很重要的收获就是有了一套新的方法论，让企业可以走得更远。“这是一个长期累积、反馈、修正的过程，比如怎么进一步人机互动，让设备说话，预判未来可能出现什么问题，让产品说话，确保更高质量。小创新聚沙成塔，会带来巨大的改变。”

　　事实上，他们在建设灯塔工厂的过程中不仅获得了经营指标的大幅度增长，同时也培养了300多个核心骨干，包括数据分析师、仿真工程师、数字化转译员等等，来进一步支撑灯塔能力的持续提升。

　　“生产方面原来主要是执行，现在重复性的劳动自动化了，让员工有更多精力去做更精深的工作，去解决问题，去创新，并从中得到更多成就感。” 任乃俊说，目前工厂的人均提案率迅速上升。

　　任乃俊欣喜地透露，嘉兴工厂投资6000万元，第一年年化收益1.5亿元，净收入8219万元。“未来的竞争是一厘一毫之竞争，通过打造‘灯塔工厂’，我们建起了一座‘护城河’，一般人拿不走。”